您从三个小时的辗转反侧醒来，在Twitter提要的顶部看到主要竞争对手的重大新闻。既没有时间也没有肚子吃早餐，您就匆匆忙忙地瞥了一眼在角落里积聚灰尘的自行车。类？哦，那只是你信用卡上的经常性账单。有点背痛和体重增加是实现梦想的小代价，对吗？至少你一直这样告诉自己。(你会告诉你的朋友，但最近友谊是另一件你没有时间做的事情。) 与此同时，生死攸关的决定不断到来 -- 一个错误的举动，你会杀死你的公司，让你的团队失望，毁了你的生活。只要保持你的游戏面貌，永远不要表现出怀疑或恐惧，控制那些个人需求。这就是它应该的工作方式，不是吗？
听着，作为一名企业家的生活，特别是在硅谷，如果不把它变成某种单独的耐力测试，就足够艰难了。每个人都需要一个可以求助的人，当事情变得艰难时，要进行现实检查，要有一定的战略或个人观点，甚至只是同情的耳朵。如果你要在这个游戏中坚持下去，你需要一个导师。如果您还没有，请尽快找到一个。
首先，让我们考虑寻找导师的错误方法。我是这方面的专家，因为这是我自己使用的方法: 针对您所在领域中最重要，最杰出的人，并继续努力，希望他或她能接受您。就我而言，是谷歌的桑达尔·皮查伊 (Sundar pichai)，在他升任现任首席执行官之前的几年。这并不是黑暗中的完整镜头-我们有一些细微的联系给了我希望的理由-但这显然是一个漫长的镜头。果然，尽管他读了我的信息，但我们从来没有机会联系，他的快速职业生涯很快就吸引了数百名其他有希望的人争夺他的注意力。因此，第一课: 在确定真正有时间与您合作的人时要现实和务实。
为了追求更高的目标，我一直在努力为我的职业生涯寻找最终的导师-一个可以为我的自然职业生涯提供指导，支持和加油的人。但是，事实并非如此。一方面，我们的行业太活跃了，无法想象两个人会长期保持同步-随着您和您的导师的不断发展和发展，几乎不可避免的是，你们中的一个会超越另一个，否则您将彼此竞争，否则，即使是最有希望的恋爱关系，您也会发现收益递减。相反，现在专注于合适的导师-可以帮助您达到下一个水平的人，也许还可以超过一两个水平。在这一点上，你的需求很可能已经改变，但你也将能够获得以前遥不可及的那种导师。
更根本的是，用单数来看待你的导师也是错误的。如果两个脑袋比一个脑袋更好，为什么没有更多的脑袋更好 -- 特别是如果每个脑袋都给桌子带来不同的视角？你可以考虑的机会和风险的角度越多，你的理解就越充分，你的决定就越好。
建立指导团队的框架
组建一群或多或少以相同方式看待事物的导师是没有意义的。相反，请考虑各行各业的人-不仅仅是在同一阶梯上领先于您的人。我认为这是以同心环排列的五种类型的关联的框架。
1.首先，有一个最宽的圈子，陌生人 -- 你一天中随便遇到的人，比如门卫、咖啡师和遛狗的人。你不一定要和他们坐下来吃一顿长时间的午餐，但是在这里或那里传递的评论或对话可以令人惊讶地有效地在一个被忽视的角落里发光，或者刺激你一直坚持的解决方案。
2.向中心移动一圈，我们找到了松散的同事-现任和前任同事，朋友的朋友，您在学校认识的人，在婚礼或晚宴上坐在附近的人。同样，您不会与这些人进行为期一周的务虚会，但是他们仍然可以在小组讨论中增加价值。
3.第三个环由私人朋友组成。他们不在你的行业，不一定提供领域专业知识，但他们关心你的成功，他们愿意随着时间的推移深入思考你的业务。他们还了解您的个人优势，弱点和历史-宝贵的财富。
4.第四环包括行业同行 -- 你在一起晋升的人，他们拥有相似的相关知识基础，尽管他们经常从中吸取不同的教训。
5.最后，在最里面的戒指上，有你的私人柜子。这些人与导师的经典想法最相似: 经验丰富，成功，并尽您所能管理。他们不会有太多时间来给出 -- 也许是一轮具体的问题，或者每季度大约一顿饭 -- 但是当你真的联系起来的时候，他们的洞察力对于帮助你塑造你的思维是非常宝贵的。在这个级别上，质量比数量重要得多; 只有一位蓝筹股顾问可以发挥一切作用。
同样重要的是，请确保您正在与各种气质的人交谈: 乐观，悲观，务实，有远见。平衡自己的直觉和倾向与魔鬼的拥护者，他们会防止自满并不时提供健康的挫败感。
当然，与一个无所不知的圣人相比，生活中各个部分的导师的马赛克在管理和维护方面会更加复杂。但是，这种更加谨慎的方法还避免了对一个独立人士的观点，可用性和兴趣的过度依赖，并且它允许您将新的顾问带入市场，并在保持连续性的同时从其他顾问那里继续前进。同样重要的是，不仅要消化所接受的智慧，还需要您综合这些不同的观点，接受和拒绝每个方面，以得出一个完整而统一的现实版本。这项运动本身可能非常有价值。
近年来，当我实践这种方法时，我发现它对我的业务和职业生涯产生了变革性的影响。从我在健身房的私人教练到我在广告技术行业顶尖的同事，我发现了一个充满洞察力的世界，帮助我更清楚地看到这个领域，更一致地做出正确的决定。这是一种任何人都无法企及的方法-而且您永远不会超越。
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