为什么美国一直在铸造硬币？出于同样的原因，每个组织都抵制变革。

我可以告诉你为什么你的公司不改变，但这个建议是要付出代价的。这要花你一大笔钱。你不会收到我的服务账单的。我不值得花时间开发票，你也不值得花时间付。不过，你需要找一分钱。不，我是认真的。去找找吧。最上面的抽屉、办公室外面的路缘、汽车杯架或沙发都是很好的起点。

事实是，一分钱不值一分钱。以1分钱的价值换取1.4分钱的生产成本，这枚2.4克的硬币与其说是有用的实用性，倒不如说是一种烦恼。为了进一步加剧无用的困境，生产一分钱也有可能超过货币支出的非财务影响，包括与采矿和制造业相关的环境问题等因素。然而，我们继续大规模生产这个小麻烦。为什么？答案不仅在于经济学，也在于组织心理学。事实上，同样的因素，使一分钱活着很可能是因素，使您的组织成功。

一分钱可以教会我们很多关于人类和组织行为的知识，特别是当它与变革有关的时候。许多阻碍组织变革的因素可以追溯到同样的抑制因素。

所以，我的两分钱。当面对停滞的变革计划时，看看我们能从中学到什么，注意一些关键的短语和实践，它们告诉你变革很可能会失败。

我们在进步！看看我们已经走了多远。

便士：根据美国造币厂的说法，尽管硬币是铜色的，但大部分是由锌制成的。铸币和分发硬币的主要成本可归因于金属、制造和运输。从1837年到1857年，硬币是用青铜制成的：95%的铜，5%的锡和锌。铜的含量随着时间的推移逐渐降低，直到目前锌和铜的合金成分分别为97.5%和2.5%。部分由于工艺的改进和合金成分的变化，尽管金属的成本增加了，但在过去十年里，一分钱的成本实际上已经下降了。这种成本的降低使得一些人以一分钱的损失为借口，以费用呈下降趋势为借口来证明成本的合理性。

业务: 一些组织利用财务、制造业、员工参与度和其他关键指标的趋势来掩盖事情进展不太顺利的事实。对这些组织来说，抱着找到（不太可能的）解决方案的希望，同时继续做他们一直做的事情，就像在许愿井里扔一分钱一样有希望。

数字不会说谎。

便士：有个有趣的事实。你可能已经知道在你面前的大街上捡那一分钱在经济上是不值得的。在联邦最低工资为每小时7.25美元的情况下，你需要每工作日弯腰5800次——每12秒一次——才能达到基本工资标准。每年有超过150万个深屈膝。从纸面上看，你最好把那一分钱扔进下水道，而不是去积攒更多的钱。折腾一分钱学派的批评者指出，如果没有流通中的一分钱，商家只会把钱凑起来，自动提高所购商品和服务的价格。然而，有些人（像我一样）在街上捡到一分钱时会感到一种责任感和节俭。（事实上，我已经毕业到五分钱以上了，但你明白了。）不仅仅是数字。诚然，数字不会说谎，但在发生变化时，数字也不能说明一切。对当前状态有一定程度的情感依恋，这种情感的把握很难通过简单地呈现数字来打破。

业务: 电子表格和数字对大脑来说可能是有意义的，但改变也包括捕捉心脏。许多组织在试图创造需要调动员工心灵的变革时忽略了这一概念。

我们需要进一步研究这个问题。

便士：2010年，国会指示美国造币厂寻找一种更便宜的方法来制造硬币。造币厂很快得出结论，没有一个，或者至少有一个会使硬币的制造成本低于面值。事实是，我们已经知道很多年了，一分钱花的钱比硬币的面值还多，而且改变硬币的组成、制造工艺和发行方式不太可能改变这一事实。更多的研究不会改变这个基本问题，特别是如果所有迹象都清楚地指向这个问题。

业务: 我们经常使用“在做出最终决定之前，让我们仔细研究一下这个问题”的方法来延长或避免所需的更改，即使问题就在眼前——每个人都知道这一点。

这不是我们现在的首要任务。

便士：因为便士的价值很低，消费者忽略了它。结果，一分钱堆在玻璃罐和沙发垫里，而不是存起来用来买东西。而且，随着越来越多的人在没有现金的情况下购买比特币——甚至不要让我开始使用比特币——忽视一分钱的偏好可能会增加。现在造币厂必须生产更多的硬币，因为相当数量的硬币很快从流通中消失或被丢弃，这一事实进一步加剧了这个问题。去年，它发行了91亿便士，超过了所有其他硬币面值的总和。事实上，如果我们真的想得到技术，它可能是更好的解决唠叨镍滋扰之前，解决永久的便士问题。5美分一块的生产成本高达9.4美分。然而，想把五分钱扔到砧板上的人就更少了。

业务: 组织将他们的注意力集中在那些迫切需要关注的问题上。随着大多数员工面临大量的任务和计划，那些在整个组织中（包括高层）得不到时间和关注的变革计划很快就被取消了优先级。

这是个问题，但我们正在其他领域弥补。

便士：当整体利润仍然产生时，很容易忽略一个问题。就一分钱而言，每年损失数千万美元并不能使美国造币厂处于亏损状态。造币厂通过向联邦储备银行出售硬币，以及通过被称为“钱币产品”的收藏者硬币获得收入通过后者获得的收入足以将人们的注意力从一分钱的短缺所带来的损失上引开。

业务: 如今的公司已经习惯于在底线看起来很稳固的情况下推迟或忽略问题，即使目前的做法随着时间的推移可能会付出相当高的代价。除非变革的潜在结果被视为远远大于维持现状的成本，否则变革成功的可能性很小。

这在这里行不通。我们不一样。

便士：美国历史上有这样的例子：美国造币厂何时淘汰了价值最低的硬币，包括半便士硬币，当时它的购买力与今天的一角硬币相当。最近有十几个国家投放了价值可疑的硬币。五年前，加拿大开始努力淘汰一分钱，估计此举将为消费者节省1100万加元。自20世纪90年代初以来，澳大利亚人和新西兰就没有一到两美分的硬币在流通。就连美国国防部也放弃了分钱监管，声称这不划算。然而，一分钱的支持者很快就提出，美国在某种程度上是不同的。大多数证据并不支持这些说法，但我们往往忽视其他地方的最佳实践，“因为我们不同”

业务: 组织很快就指出，当涉及到在其领域之外被证明有效的解决方案时，“我们是不同的”。他们抛弃了其他部门、公司或行业的最佳实践，因为它们与组织的情况不完全匹配。事实是，即使你可能会告诉自己，否则，你的组织可能不是那么特别。

也许这一分钱是有价值的，如果仅仅是为了帮助我们看到自己对组织变革的抵制。所以，给你的想法一分钱，即使这不足以说明什么。事实上，我们两个在这笔交易上都可能赔钱。