在这一点上，谈论 “敏捷” 就像告诉小企业建立一个网站。只是假设知识落后于真正的辩论: 您实际上如何创建结构来实现这一目标？
首先，你需要雇佣企业家。(稍后详细介绍。)
你不能只介绍一个软件，一个新员工，或者一个单一的政策，并期待成功。或者认为站立会议和两周的冲刺会自动导致更好的决定。
很容易看出这是如何失控的。
假设你雇佣了一个新的部门主管，他强调快速决策，因为你想确保好的想法很快上市。这可以说是 “敏捷”。
但是，新员工忽略了任何形式的操作环境，倾向于与被告知制作快速原型的设计师和工程师进行对话。
如果没有任何文档 (尤其是受影响的业务流程的文档)，则会错过反馈。利益相关者被忽视。现在，您可以在几天内构建一个外观漂亮的原型，其中不包含任何业务需求。而且，它永远不会看到曙光，因为团队花了数周的时间来构建应该首先考虑的集成和接触点。
在这种情况下-不幸的是，这是典型的-过程不会妨碍。相反，它将通过消除干扰和障碍来增强敏捷性。
你怎么能这样做？
从强大的员工自由文化开始
麦肯锡对成功的敏捷组织的研究很明确: 以人为本的流程成功了。实际上，这意味着您应该赋予承担风险，识别和追求主要工作范围之外的机会以及使用不属于其工作描述的技能的员工自主权。
允许这些资源切换角色并将其附加到新团队中。
听起来很像企业家，不是吗？很难将企业家带入企业环境。但是，您应该寻找以前经营过自己的企业的员工，或者在副业中表现出创业重点的员工。
快速行动并信任您的员工
很多时候，敏捷组织可以将每个人提升到决策者的水平，因为这在很大程度上取决于团队的投入。当它停止进展时，这可能会严重。
确保您确定决策者; 然后，当他们不确定100项目是否可行时，赋予他们前进的权力。他们制作原型和测试一个想法的速度越快，他们就越快发现弱点在哪里。
不要住在岛上 -- 过程是你的朋友
如果不连接这些点，你可能会做出更快的决定，但它们通常是错误的。确保您了解端到端流程的旅程，了解每个决策的操作环境，并在中央存储库中捕获正在更改的流程。
这听起来像是很多工作，但是当未来的项目可以从较旧的错误中学习并在以前的更改的基础上发展时，它将获得回报。过程文档不应该在纸上。最有效率的企业知道，以最快的方式提供信息意味着将所有内容完全数字化。这将使其易于搜索，可检索和可访问-并使流程更易于理解，更改和实施。这对员工的生产力和客户体验都是非常有益的。
在您的新流程中培训员工
我们自己的研究发现，28.4% 的受访者认为培训不当是过程失败的原因。没有买入，你就没有成功。这就是通过更全面地看待 “敏捷” 意味着什么的意思。这不仅仅是一套工具或一种工作方式。这是对人们如何参与和购买这些流程的理解。
如果他们不理解他们，你就不会看到结果 -- 不管你有多少次冲刺。
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