以下摘录自本杰明·吉拉德 (Benjamin Gilad) 和马克·楚西尔 (Mark Chussil) 的著作《新员工手册》: 无拘无束地看待公司生活。立即从亚马逊购买 | 巴恩斯 & 诺布尔 | 苹果图书 | 独立绑定
Google动词 “大数据”，您将获得36.8亿个结果 (截至2018年6月8日)。查看最重要的条目 (前10个加上付费广告)，然后查看第一页上的人: 甲骨文、IBM、SAS (IBM的合作伙伴) 、麦肯锡、Informatica。大数据是大企业。这笔费用合理吗？
当然，也不是，这取决于你对它的期望。
绝对是因为常识。大数据以及处理它的分析意味着更好，更快，更准确的预测，因此更好，更快，更准确的决策。商业媒体 (以及甲骨文、IBM等人) 可以提供大故事、大轶事和大案例研究，以展示大数据如何允许公司更精确地定位广告和促销、细分客户群、计划生产和库存，以及从人力资源到营销到研发的所有内部运营中的大量其他应用程序。想想看: 哪个管理层在竞争中更有效，一个使用猜测和直觉，或者一个使用数百万个数字来支持其决策？
答案应该很简单，但事实并非如此。具有讽刺意味的是，关于大数据价值的数据很少。我们不知道是皇帝穿着新衣服，还是在开放的办公室里分享了太多的数据。麻省理工学院的安德鲁·迈克菲在2012哈佛商业评论文章中，题为 “大数据: 管理革命，“作者承认，缺乏关于更好管理革命的良好衡量标准。他报告了他的团队和麦肯锡所做的一项调查结果，该调查显示那些报告使用大数据的公司表现更好。然而，他还透露，太多的高管 “假装比实际更受数据驱动”。这支持了菲尔·罗森茨威格在他的著作《光环效应》中关于类似研究遭受因变量 (性能) 对自变量 (大数据的使用) 的影响的结论，使得结果相当无用。正如Rosenzweig所证明的那样，对公司 “成功公式” 的几项非常著名的研究基于这种偏见得出了虚假的结论。
因此，即使没有关于大数据价值的数据，我们也可以声明，使用更多的数据和更好的统计技术只能改善管理。这实际上是问题所在，也是解决方案所在。大数据和分析的使用几乎完全局限于内部数据或社交媒体的战术信息。两者都属于迈克尔·波特所说的 “运营效率”，但它们对竞争几乎没有影响。
大数据无助于战略
每个高管都应该并且现在都在考虑更好的管理。但这是一场没有赢家，也没有可持续竞争优势的比赛。当一家财富500强公司使用大数据和分析时，另一家公司也会急于这样做。到那时，其他公司会担心落后 (顾问会散布谣言，说其他人都已经在使用大数据)，这些平台提供商/顾问将使支出永久化，直到下一次生产率提高到来。随着每个大数据供应商变得非常富有，竞争将继续，就像信息技术投资一样。这正是资本主义应该如何运作的，但它对战略思维没有任何作用...或者竞争。
使用McAfee给出的 (具有讽刺意味的) 示例来证明大数据的价值，可以使使用大数据和分析来改善现有策略的当前执行与改善策略本身 (即，竞争更好) 之间的区别非常明显。数据。这篇文章讲述了一家大公司如何通过使用大数据来改善其各种品牌的营销推广。促销周期的速度从八周下降到一周! 公司？西尔斯。
我们还需要说更多吗？
公平地说，McAfee的作者承认，大数据不能替代正确的愿景和战略 (即竞争)，但他的警告自然是事后的想法。他们不应该。用出色的战术决策代替良好的战术决策不会改变公司问题的核心。加快促销周期很好，但不会阻止船沉没。及早发现战略风险和战略机遇，并在业绩受损之前采取行动，才是最重要的。这就是练习比赛技巧的意思。
为了解决这个核心问题，大数据 (以及将其转换为智能的分析) 需要迁移到具有众多高影响力参与者的竞争环境中，从而帮助熟练竞争的领导者超越其他参与者。将现有的不幸客户群锐利的超人细分到微目标广告，对理解第三方对您的表现和未来前景的影响无济于事。
一个很大的例子: 宝洁公司。《哈佛商业评论》上的一篇2016文章气喘吁吁地赞扬了宝洁创新机器。麦肯锡的一份报告赞扬了其数字革命。然而，消费者理解之王宝洁 (p & G) 已成为其昔日自我的影子。竞争不仅仅是在大数据上投入数百万美元。竞争意味着大局。
将大数据应用于竞争和市场中的其他问题演变成两个简单的问题:
影响您如何在市场上竞争的重要问题是什么？exabytes，zetabytes或haveanotherabytes是否可以帮助您回答这些问题？数字不能说明问题。数据不是智慧; 它甚至不是分析。是数据。你，特立独行的人，独立的批判思想家，必须找到适当的数字，应用适当的分析，并得出适当的结论。
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