你的领导力发展战略是什么？
这是我被问了很多次的问题。当有人离我有幸领导的地方足够近时，经常会发生这种情况，他们看到许多高能力的领导者受到挑战，并在领导力中不断壮大。他们认为: 必须有课程，一些材料，学徒模型或某种类型的领导力发展模型。
秘密是什么？
秘密是没有秘密。该战略是一个non-strategy.I确信，拥有领导文化比领导发展战略更好。我并不是说策略，培训计划或过程不好。我只是认为领导文化更好。
领导者不能通过制定规定的课程，听讲座，甚至与伟大的领导者进行一对一的对话来创建。所有这些事情可能都是好的，但是如果他们始终如一地创建领导者，那么我们的大学和神学院就会有源源不断的高层领导者。
正如加里·科恩 (Gary Cohen) 在《商业周刊》关于领导力的文章中所说: “正确的问题取决于领导者传达对学习答案的真实兴趣的能力。他们来自一个不知道的地方。正确的问题是开放式的，带有真正发现的可能性，并表现出分享和给予荣誉的意愿。”
我同意加里的观点，即领导力是一种提出正确问题并在此过程中培养人才的文化。当领导力发展在你生活和呼吸的空气中，而不是一个需要遵循的过程时，这才是更好的选择。这在希望招募和留住千禧一代的工作环境中尤其重要。正如丹·沙贝尔 (Dan Schawbel) 在《时代》 (Time) 文章中写道: “朝九晚五工作日结束的开始”:
Y世代的工人不会接受他们无法访问FacebookGen的工作。Y世代的工人重视工作场所的灵活性，而不是更多的钱。Y世代的工人总是通过技术与工作联系在一起尽管有良好的意图，但拥有结构化和严格的领导力发展轨迹的工作场所在招募千禧一代方面可能不如那些从上到下都具有领导文化的人成功。在持续产生伟大领导者的文化中，有几件事正在发生。
1.崛起的领导人被赋予重大责任。他们不必等待文凭或经验。有人看到了潜力，让他们张开翅膀尝试一些东西。
2.但是，除了责任之外，他们还被赋予了做出决定的权力。他们可以自由尝试东西，而无需返回许可。
3.对于新的领导人，人们会不断监控这个人是如何联系的。你喜欢做什么？是什么让你心跳加速？您有哪些技能尚未开发？
4.资深领导人拒绝微观管理。我们通常试图控制新的领导者，这样我们就可以保护工作的质量，或者因为我们相信，如果我们不参与，工作就不会那么好。但这让领导者的生活变得糟糕。他们不会在没有领导空间的组织中徘徊。
5.他们有灵活的工作环境。这不是要坐在办公桌前几个小时，而是要实现目标。成长中的领导者喜欢这种灵活性。
6.他们相信自己的团队最好。总是。当指控到来时，他们决定与他们站在一起。这给了崛起的领导者创新、创造和实验的力量。
7.失败不是破坏交易的因素。在领导文化中，您需要依靠以确保吸取了宝贵的教训，并鼓励失败的人主动采取行动。
8.当团队中的某个人成功时，一位伟大的领导者会放弃所有的荣誉。他没有为自己保留任何东西。另一方面，当有人搞砸时，他会承担责任。这在不断上升的领导者中滋生了忠诚、尊重和获得同样类型的尊重和正直的愿望。
9.在领导文化中，这位资深领导人并不认为自己是房间里最聪明的人。事实上，他心里知道自己不是。这种学习和重视他人贡献的愿望使崛起的领导者能够参与，学习，成长和协作。
10.经验丰富的领导者永远不会满足于填补关键职位的领导者数量。他们寻找移交领导力或派遣领导者的方法，因此总有上升的领导者可以做出贡献。
我的回答是，“我们没有领导战略，我们有领导文化”，这对提问的人来说很少令人满意。他们正在寻找一种产品，他们可以用手包裹并实施。但是，这种对有形产品的渴望可能不利于他们对领导力发展的渴望。
C.K. prahalad和Gary Hamel在他们关于公司核心竞争力的《哈佛商业评论》中讨论了这一点: “至关重要的是要在核心竞争力，核心产品和最终产品之间进行区分，因为全球竞争是由不同的规则和不同的规则在每个级别上进行的。从长远来看，为了建立或捍卫领导力，一家公司可能会在每个层面上都是赢家。“
成功的领导文化无法被看到，无法触及或被吸收，但它渗透到各个层面的企业中。这是一种思维方式。有些人可能会认为我的非策略实际上是一种策略。实际上，我认为这更像是一种哲学，一种您考虑团队和组织人员的方式。
想看看你过得怎么样吗？把你们组织里的领导拉在一起，把这个名单一个一个地翻一翻。问: “我们怎么样？” 和 “我们如何做得更好？”
这项运动可能会开始改变您呼吸的空气。
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