我在一个组织发展小组的工作中教会了我一个重要的原则，这句话经常归因于本杰明·迪斯雷利，但马克·吐温 (Mark Twain) 却广为流传: “谎言有三种: 谎言、该死的谎言和统计数据。”
不管它最初是什么时候产生的，这句格言似乎已经预见到了我的不幸，这在许多层面上让我大开眼界。一家财富500强公司的做法经常声称效忠于 “数据驱动” 的口头禅，成为对我是非感的攻击。最后，围绕这一原则的荒谬虚伪帮助我挽回了对真实信息需求的关注。
收集数据的文化。从我踏入这家公司的那一刻起，我就注意到信息主要不是用来作为稳定判断的稳定力量，而是用来控制人的钝器。在大多数情况下，如果有人转向某个决定，或者在某些情况下，威胁到某人的宠物项目，那么所有的质疑都被简短的感叹所沉默，“这需要离线，这样我们才能收集更多的数据。”
我了解到，“数据驱动” 标志成为了对一切的轻拍回应。如果你有证据，那么你通常需要更多的证据来推进任何行动。但是，很少有足够的真实证据来产生行政人员可以在法院受理的案件。因此，我们经常被迫为上述人员准备证据。
如果最高级的管理层想做出决定或创建新的授权，则所需的数据标准通常会消失。
当我发送一封非常简单的电子邮件时，我从公司的一位高管那里学到了关于这种 “数据驱动” 现象的最深刻的一课，这显然使人感到不安。就我而言，我只是向少数几个致力于我当时正在推动的倡议的经理施压。
该公司宣称该计划对组织至关重要，而且至关重要，从首席执行官到下的每个人都这样说。作为一名中层经理，我从表面上看，我管理的程序需要部署。
兑现。问题在于，由于公司股价处于历史最高水平，许多高级管理人员已经开始行使其股票期权，并准备退休。现在我当然没有责怪任何人想退休。但是每位经理都在那年年初之前就致力于这项计划。
当退休开始出现时，所有的赌注都取消了。我收到通知，有四位经理将离开。显然，他们都打算放弃以前的承诺。这些家伙已经和公司做完了，我的团队将被留在袋子里。
我很沮丧，但在澄清的时候，我起草了一封电子邮件，将责任放在由退休经理代表的每个业务组身上。我没有粗鲁或指责。我只是简单地陈述了事实: 四名高级管理人员正在退休，并主动退出。我说，我知道该计划对团体很重要，许多人都指望该计划进行部署; 我问是否还有其他经理愿意挺身而出，满足各自团体的需求。
该电子邮件已发送给五个人，因此肯定没有广播。这封电子邮件有了预期的结果，我收到了足够多的经理们的提议，他们愿意加紧推进这项倡议。就我而言，我的快速思考解决了问题，使我们所有人免于潜在的动荡和重大损失。
管理中的潜在危机。几周后，我的经理提到我真的用我的电子邮件勾选了一位高管。他想让我知道，这一信息导致这位高管发起了一项关于离开公司的管理层危机的 “研究”。他还解释说，“研究小组” 已经确定没有危机。
我简直不敢相信。我可能已经开始咯咯笑了。我告诉他，我绝对没有说任何暗示管理危机的事情。在我看来，有人有点防御性。
真的吗？展开一项研究？我有些讽刺地说，从现在开始，我将更加谨慎地处理有关事实信息的交流。
这让我开始思考围绕高管 “研究” 的对话，以及如何最终确定不存在管理危机。这些废话显然浪费了宝贵的时间和精力，我对这个人和公司感到不好。
如果有人联系我，我会很乐意分享我直接从少数高级管理人员那里收到的各种有价值的信息。在幕后，我从高级管理人员那里听到的是，实际上存在管理危机: 我经常谈到的少数人说，该公司的文化已经变成了一种文化，在这种文化中，一切都只是一场表演，没有真正的决定，只是说说而已。
但是我意识到，执行人员并不想与一个卑微的项目经理实际接触，而且我们在公司内部所做的大部分工作只是形象管理薄弱。真实的信息显然对这位高管和公司的员工都没有价值; 最好存在于他们自己创造的永久 “数据驱动” 错觉中。
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