商业世界的变化比以往任何时候都要快。这是否意味着企业主应该停止计划？我说不确定性增加了计划的价值。
想想这个真实的故事: 在一切混乱的下跌期间，从毛毛到大衰退的10月，我公司的销售额直线下降。突然，销售额30% 低于上一年的同月，严重低于计划水平。
那么，在危机期间，商业计划偏离了太多的事实是否使准备工作变得无用或浪费了？绝对不行。有一个计划给经理们一个相当于仪表板的工作，因为我的公司正在浏览突然的变化。该计划将销售与费用挂钩。计划与实际数据分析是一个非常有价值的工具，因为经理决定要削减哪些费用以及为什么要削减。
我承认我敦促公司首席执行官萨布丽娜·帕森斯 (Sabrina parsons) 削减人数。但是她坚持认为，通过执行该计划，我们可以在不裁员的情况下削减开支。她最终是对的。正是商业计划使她对我们的困境有所了解，才使这一管理决定成为可能。
关于这种情况，我最喜欢的一句话是军事战略家和前总统德怀特·艾森豪威尔 (Dwight Eisenhower)。他说，“这个计划是没有用的。但是计划是必不可少的。”
在考虑这一点时，我准备了以下五个技巧来解释计划在不确定时期的作用。
1.从假设开始。
在制定商业计划时，要牢记不确定性和快速变化。将事情分解为可以在以后检查的基本假设。
因此，例如，创建一个销售预测，将销售映射到单位、单位价格和其他有用的类别，如渠道、产品线、网站或地区 -- 任何适合企业的东西。
进行支出预测，将支出分为明显的类别，并在可能的情况下进行组成单位，例如每人成本，旅行或部门成本。通过日期和绩效指标，任务和职责，使要达到的里程碑尽可能具体。
2.从一开始就安排定期审查。
在没有设置审查时间表并指定在特定日期负责这些职责的人员的情况下，请勿完成计划。例如，在每月的第三个星期四建立一个月度审查，并为关键负责人跟进一个简短的有用会议。确保他们在日历上标记并参加。
审查应至少包括两个主要部分。首先，寻找改变的假设。当假设发生变化时，计划应该发生变化。其次，寻找从计划执行中获得的新信息。将计划与实际结果进行比较，并探讨差异。
通常会发现新的信息-我喜欢称之为学习-以前没有。学习应该调整计划。
3.更新态度。
坚持计划是件好事吗？不一定。只有在计划的基本假设仍然有效并且执行需要更多时间时，才坚持计划。经常审查计划。有时某种策略会花费更多的时间和一致的执行。有时需要一个枢轴。
解决变更时间内对计划的普遍误解。不要让团队成员抱怨提前设定假设是无用的，因为它们会改变。向他们展示如何拥有plan可以更轻松地管理更改。
奖励人们尽早发现改变的假设，以便管理人员可以改变计划作为回应。强调一起规划是协作，不是竞争。
4.避免 “水晶球和链子” 问题。
组织中的人们担心，如果没有实现目标，计划将是一个提取承诺和收集 “陷阱” 的过程。我称之为 “水晶球和链子” 现象。人们担心提前几个月布置计划的活动和绩效指标会产生数据，这些数据会让他们以后看起来很糟糕。
用几种方法解决这个问题。明确目标是协作，计划将定期进行审查和修订。鼓励团队成员在计划中列出具体细节，并在条件变化时提前提出这些细节以供审查和修订，而不是等待。祝贺那些发现必须修改假设并建议尽早更改计划的人。
5.保持计划。
除非出于特定的商业原因 (例如将其提供给合作伙伴，投资者，银行家，供应商或盟友)，否则不要创建包含描述和额外数据的详尽商业计划。在此之前，craft和usea精益计划没有为局外人提供额外的信息，只是员工用于执行的细节。
精益业务计划不需要详尽的执行摘要或大量描述公司，产品，市场和团队的文字。它仅供内部使用。保持简单。将其限制在涵盖应该发生的事情的列表和表格中，没有额外的细节来解释原因。
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