根据我的经验，高管领导人通常对参与it项目的细节感到非常恐惧。他们可能同意关于实施新平台或构建基础设施以支持新业务线的广泛想法; 但除此之外，很少看到高层管理人员参与其中。
管理与参与基本可交付成果之间的距离不仅会花费组织的时间和金钱，还会损失员工，业务，道德和尊重。如果您在公司处于领导地位并从事 (或计划从事) 大型IT项目，以下是你应该采取的三个主要措施，以确保你的项目以成功告终。
1.在你开始开发之前知道你想要什么。
在团队中的每个人都可以智能地定义项目的最终结果之前，不要继续进行项目的开发。团队中没有人的许多项目，包括管理层，可以清楚地定义正在构建的系统应该做什么或应该看起来像什么。
在这些情况下，项目总是以失败告终。毕竟，团队如何可能完成没有明确定义的解决方案？作为领导者，您必须能够定义目标并指导人们如何实现该目标。您应该能够在简短的文章中记录最终结果，并且您应该期望团队中的每个人都能够表达并记录最终结果。
例如，假设您有一个要迁移到newCRMplatform的现有自定义构建解决方案。你的目标不应该是模糊的，通过说明类似 “我们希望将我们当前的解决方案迁移到CRM。” 相反，你的目标应该是，“我们将把我们当前的业务流程和数据转移到CRM平台X，这就是该过程的外观 [在此处添加完整定义]。”
通过说明需要移动业务流程和数据，您将意识到下一步是定义当前的业务流程。如果您没有能力定义业务流程，您将仅依靠编码人员对当前系统进行逆向工程并在新平台上重建它-这不是成功或节省成本的途径。
一旦定义了这些过程，您就可以进入技术文档，最后进入系统的开发。这样，您可以节省时间和金钱; 在开始之前先解决您的计划。
参与细节并遵循标准方法。
对于许多高管来说，IT系统和代码是不可触及的黑匣子。参与其中是一种不愿意和不感兴趣的 (或者害怕参与不是直接技能的事情)。这是一个严重的错误，可能会让组织付出巨大的代价。
你 (或你公司的行政领导) 不仅应该直接参与，但是，应该始终有了解业务和底层技术的专业分析人员。这个人可以充当您和正在构建平台的程序员之间的联络人。您的角色是积极参与项目，(至少) 参加每周状态审查，并要求定期对产品进行演示。
每个解决方案都应该在一个迭代的周期中开发，在这个周期中总是有一些东西可以展示。如果你的项目已经进行了几周，没有任何可证明的输出，那么你很可能会在火车失事的轨道上。如果节省金钱和时间对您很重要，请亲自参与并确保您可以谈论实施的细节。
在资源配置方面要有战略意义。
一个充满内部员工的房间，他们被烧毁，不感兴趣甚至懒惰，对于一两个受固定费用项目激励的外部承包商来说是不匹配的。您的公司文化对您来说是众所周知的现实，与过去表现不佳的员工一起从事大型IT项目不会带来成功或节省成本。
如果您的内部员工对正在实施的平台充满动力和知识，那就太棒了! 否则，不要犹豫寻找外部帮助。如果您遵循标准的方法来管理您的项目，您应该有非常具体的任务和时间可以跟踪，这将允许您准确地管理您的资源。
很少有IT项目需要超过几个人才能成功交付。如果您计划启动一个由15人组成的项目，请退后一步，看看是否可以简化方法。要么以较小的阶段交付，减少项目范围或让其他人进来进行审查。
团队越大，项目失败的可能性就越大。一个小的、敏捷的、聪明的团队可以用比任何大的团队更有效的方式完成更多的工作。所以，削减组织的官僚作风，使用敏捷方法来管理项目，并与能够完成工作的团队合作!
没有人可以预先完全定义一个系统，但是准备定义最小可行产品 (MVp) 并在整个项目中迭代，直到一个功能齐全的产品可用才是项目成功的原因。在你开始开发之前，确保您可以定义最终结果。确保您有可以将业务需求转化为特性和功能的人，并且可以与其他人合作将其转化为设计和代码。
确保您对团队成员的资源配置和管理很聪明。最后，始终参与其中!如果你参与其中，你可以立即对出现的问题做出反应。如果你不参与，你的项目将会自生自尽，即使它成功了，最终会让你的公司花费比它应该拥有的更多的时间和金钱。
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