我的客户感到不知所措。他有几个客户一次要求所有事情，还有一群人现在需要他的答案，即使不是昨天。他在对客户和员工的不满感与不足感之间摇摆不定，因为他不可能同时成为所有人的全部。
当我们努力从沟通和期望的模式中解开他的客户和员工的真正需求时，这是他对如何处理这些需求的情绪的根源，有一件事变得很清楚; 他没有得到他需要的东西，以便给其他人他们需要的东西。
在任何关系中，我们都有口头协议，甚至书面协议，但我们也有默契协议和期望，而我们往往不知道这些协议和期望是到位的。无论我们设定了什么正式或正式的条款，最有可能控制你的操作规范的是这个看不见的代码。
即使是关系的第一天，这些期望也很可能会超越您已经建立的协议，因为关系中的所有各方都有可以借鉴的互动历史。如果他们看到您的行为使他们想起了以前的雇主，同事，顾问甚至父母或生活伴侣所经历的事情，不管您说什么或写什么，他们的潜意识期望是，他们与您的互动将像过去与不是您的人一样发挥作用。
随着时间的推移，如果你说过或没有做任何事情来对抗这些期望或建立不同的期望，那么 “不成文的交往规则” 就会获得权力，直到这是一个公认的事实，那就是你们两个之间的事情 “永远是这样”。
这在很大程度上就是我的客户发生的事情。他不知不觉地训练他的客户放火，因为他总是拿着水桶在那里。所以如果他们想引起他的注意，他们会报告火灾。
他不知不觉地训练了他最大的客户，让他们根据他想相信会发生的事情做出承诺，因为我的客户一直愿意披上斗篷，熬夜，在截止日期前让不可能的事情出现。
他不知不觉地训练了他的团队，让他在会议进门的那一刻就向他提出问题，因为他们已经观察到他的工作有多深，以及中断后他回到正轨有多困难。所以他们认为他们实际上是在帮助他，在他坐在办公桌前，拿出水桶，或者扔在斗篷上之前，把所有潜在的干扰都排除掉。出于各方的最佳意图，由于他一直鼓励的习惯和假设，一些关系以及我的客户的心态处于危险之中。
当然，他的下一个问题是: “我如何保护自己免受这些期望而又不会让任何人失望？”
显然，他需要在所有这些关系中建立不同的期望，但他需要这样做，同时不仅被视为设定合理的界限，甚至是为了自己和关系中的其他人的共同利益而设定这些界限。
这从一个简单的理解开始 -- 当我们没有得到我们需要的东西时，当我们也不能给别人他们需要的东西时，时间很快就会到来。
在每种情况下，我们都可以问自己: “这个人最需要我做什么？”然后我们问，“我需要从他们那里得到什么，以便始终如一地、可持续地提供这一点，而不会给关系中的任何一方带来压力？”
显然，这些模式不会在一夜之间或一次对话后改变。但是他现在可以通过建立改变的互惠互利来开始改变动态。他可以对他的客户说，“我会尽快处理这件事，但如果你看到这些情况时给我一个提示，我将能够在未来为您做更好的工作，因为这通常表明我们正在起火。”然后，下一次他们把火交给他时 (他们会的)，他可以轻轻地，但坚定地提醒他们，他们要么忽略了，要么没有通知他警告信号，所以结果会受到影响。
他可以对他的员工说: “我想在进入下一个项目之前回答您的问题，但是我需要在走进门15分钟后喘口气，并在与您见面之前做一些上次会议的笔记。”然后，当他进来时，他们已经准备好他们的问题，当他说 “给我15” 时，他们不应该被冒犯。
为了满足他们对你提出的要求，你需要向你周围的人提出什么要求？你问过你需要什么吗？
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