在这个正在进行的系列中，我们将分享来自真正的企业家的建议，技巧和见解，这些企业家每天都在进行商业斗争。(为了清楚起见，已对答案进行了编辑和浓缩。)
你的生意是什么？你经营了多久了？
我叫文森特·马蒂诺。2010年，肯特·伊万诺夫 (Kent Ivanoff) 和我共同创立了Visitpay，这是一家为美国医疗保健提供商转变患者计费体验的公司。通过基于机器学习的方法，我们为患者个性化计费体验，为他们提供自定义支付选项，为我们的医疗服务提供者客户带来更高的患者满意度和更多收入。
你要解决什么问题？
如今，对于患者和医疗服务提供者来说，医疗计费是一种两败俱伤的情况。对于患者而言，该过程通常令人困惑，基于纸张且耗时。这是全国家庭真正沮丧和压力的根源。因此，提供者得到的是他们所欠的一小部分。鉴于大多数美国医疗保健系统都是非营利组织，较低的利润率直接意味着对社区新医疗服务的投资减少。如今，患者承担的医疗费用比以往任何时候都要多，这在美国几乎每个城市都造成了一个严重的问题。
有没有一个特殊的时刻让你提出这个想法？
我和我的联合创始人曾是Capital One Financial的高管。在夏季2009年，随着《平价医疗法案》 (Affordable Care Act) 在国会通过，我们认为，由于即将出台的立法，医疗账单中的患者部分将急剧增长。我们的假设是，患者将需要更多和更长期的选择来支付他们的账单，并且提供者将需要工具来为患者定制账单体验并管理更大的应收账款组合。我们认为，消费者金融的最佳实践，我们有一天从我们的资本中知道，这将推动最终的解决方案，但我们也知道医疗计费很复杂，我们不能仅仅 “依靠” 这些最佳实践。我们需要一个合作伙伴和测试实验室，在那里我们可以真正将消费者金融最佳实践与医疗计费流程整合在一起。
描述获得第一个客户的过程。
我们觉得找到一个客户是非常重要的，我称之为合作伙伴，它可以与我们合作，并提供一个我们可以沉浸在医疗账单中的环境。我们把我们的想法介绍给几个大型医疗系统，幸运的是，在我们博伊西的后院有一个大型医疗系统，爱达荷州，签署为我们的第一个客户。这个系统有一个非常有远见的首席财务官 -- 他也非常务实，知道虽然我们是消费金融方面的专家，我们需要从内到外学习医疗保健领域。我认为关键是我们都愿意在第一笔交易中做出牺牲。虽然我们想构建可扩展的软件，但不想成为 “顾问”，“我们愿意提供一些服务，以便访问卫生系统的计费实践和团队。这位首席财务官为我们提供了很大的学习空间，并为我们 (他个人和他的团队) 投入了时间，因为我们形成了解决方案的最初概念
相关信息: 这款太阳能电动自行车旨在改善您的通勤和健身你能描述一下你的概念发展和迭代的过程吗？
自从第一次设计Visitpay解决方案以来，我们采用了以人为中心的设计 (HCD) 的方法来构建产品。我们在多个环境中直接与患者接触，以了解他们的需求，并了解计费过程中的 “断点”。一旦我们建立了第一个解决方案并了解了其优缺点，我们非常愿意保留起作用的部分，根据我们的见解，扔掉那些没有开发新产品的产品。虽然第一个产品真的很好-它推动了患者满意度的70% 提高和患者付款的30% 增加-我们从不满意，因为我们从消费者那里获得了关于如何使其变得更好的见解。说不同的方式，我们不习惯过去，也不害怕拆除我们的旧产品来构建一个新的。在部署我们的解决方案的前四年，我们完全重写了解决方案两次，每个新版本都带来了更高的满意度和报酬。对于使用我们当前版本的新客户，我们已经看到支付率增加了110%，患者满意度超过了行业标准的三倍。
总部设在博伊西这样的城市会带来什么好处？
当人们想到初创企业时，博伊西并不是第一个想到的城市。但是博伊西 (Boise) 和整个爱达荷州 (Idaho) 的发展非常迅速。人们搬到这里主要是出于生活质量的原因: 住房负担得起，通勤时间合理，社区总体上是安全友好的，并且在我们家门口就有令人难以置信的全年户外娱乐活动。通常，住在博伊西的人喜欢住在这里。从就业的角度来看，这意味着我们倾向于拥有一支非常快乐的员工队伍，他们喜欢成为他们社区的一员，并致力于帮助公司发展。虽然这里的创业生态系统正在扩大，但我们的员工忠诚度非常高，员工流动率低。而且，我们还没有发现很难吸引真正聪明的人从西雅图，奥斯汀和湾区等传统技术中心搬到这里。在Visitpay的领导团队中，还有一个决心从爱达荷州这样一个相对默默无闻的州建立一家具有国家重要性的公司: 打破一个神话，即你需要在东海岸或西海岸才能在一家风险投资的科技成长型公司中取得成功。
您如何使内部工作人员和远程工作人员保持一致？
我们非常喜欢过程纪律。像许多技术公司一样，我们在两周的冲刺中使用敏捷开发方法。我们的健康服务提供商客户经常感到惊讶的是，与许多使用的遗留技术相比，我们能够以如此快的速度扭转系统更新和配置。几乎我们整个公司都以某种形式的敏捷方法工作，无论他们在哪个部门。我们用一小部分核心技术来补充流程纪律，如Slack、Jira/Confluence和Zoom，无论他们是否在博伊西，每个人都用来保持在同一页面上。无论我们身在何处，技术和过程的一致性都有助于保持工作环境的无摩擦。
你能谈谈你的企业文化中帮助你找到成功的任何方面吗？
我们从一开始就保持不变的文化中最重要的方面之一就是学习心态。我们总是想学习和做得更好，我们总是求助于数据来帮助我们理解。如果数据支持它，我们不怕改变方向，如果这意味着我们找到了一个更好的地方，我们也不怕犯错误。这意味着我们是一个真正容忍失败的工作场所，不像我经历过的其他工作环境。因此，我们创造了一种平等的文化，我认为我们的任何员工都觉得有能力提出新的想法。这意味着我们不会因为过去的决定而陷入困境。
我们还了解到，您只能看到前方那么远，并且可以接受。人们将企业家等同于具有灼热的远见，在这种情况下，人们会以非常完整的方式突然预期和理解未来。我们知道我们发现了一个很大的问题空间，我们知道我们有技能 (并且可以获得数据) 去做一些事情。但是，任何声称自己确切地预测了旅程将如何进行的人都不太可能说出全部真相。展望未来并辩论未来可能是很重要的，但这不能替代将1英尺摆在彼此面前并在那里建立自己的道路。打电话，搬家，了解发生了什么，学习。然后一遍又一遍地做。
现在已经做了几次了，对拥有出色软件或平台创意的人们有什么建议吗？在你开始第一次创业之前，你希望知道什么？
我认为这两个问题是齐头并进的。筹集资金非常重要，尤其是在软件企业中。你如何构建解决方案将决定你需要多少资本，并将消耗掉。有些公司的收入立即出现了音爆，但这些公司很少。因此，我的建议，尤其是在您的早期，是不断寻找并构建您认为可以满足市场需求的最小可行解决方案，将其付诸实践，在真正的客户中测试它，然后在一些学习周期后才更改它。我曾经是三个软件初创公司的一员，在所有三个软件中，我们都过度构建了软件-我们扔掉了许多从未使用过或不符合市场需求的代码，或者我们只是在没有足够学习的情况下构建得太快了。说起来容易，但很难做到-继续关注市场需求，构建最小的功能来回答它，从中学习，然后从那里构建更多。
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