本文收录在《企业家之声公司文化》一书中，该书包含了20多位贡献者，企业家和思想领袖的见解。
在她的咨询职业生涯的早期，IBM绩效营销专家杰基·巴塞特 (jackie Bassett) 被分配到一个项目，她写道，她 “不太喜欢”。她不得不与一个士气低落的团队一起疯狂地工作，对自己的角色期望只有很少的指导。
尽管巴塞特 (Bassett) 内心深处知道她的表现并不理想，但没人说什么。直到项目结束一个多月后交给她的书面绩效评估，她才意识到上级对她的工作不满意。
巴塞特 (Bassett) 想知道: “为什么她 (她的团队负责人) 什么都不说？”
可悲的是，这远非孤立事件。对于公司来说，提供预定的反馈并不罕见 -- 比如当一个项目结束时，或者在年度审查中 -- 却不能在最需要的、最有价值的时候实时提供反馈。
不要为 “特殊场合” 保留反馈，比如年度评论或出现问题的时间点 -- 或者非常正确。一个简单的 “今天在xyz上的出色工作” 将大大提高士气，并创建一个反馈成为文化一部分的工作场所。
事实上，定期收到反馈的员工被证明会更加努力地工作，更加投入，并对雇主更加忠诚。最成功的公司通过使其成为公司生活中正常的日常部分，建立了强大的反馈文化。
让我们看看其中一些人是如何做到的。
他们不给员工贴标签。
(而且他们也经常避免进行绩效评估)。
在一次采访中，《绿豆与冰淇淋》 (Green Beans & Ice Cream) 的作者比尔·西姆斯 (Bill Sims) 描述了微软如何结束了一种被称为 “强制排名” 的系统的使用。作为绩效评估的一部分，强制排名使用了一个评分系统来确定表现最好和最差的员工。表现最差的员工可能会被解雇。
这种系统的问题 (除了其明显的残酷性之外) 在于，绩效评估往往侧重于每个员工工作的孤立示例。它们通常是由高层管理人员执行的，与员工的日常绩效几乎没有直接联系 (如果有的话)。相反，这些经理依赖于下级管理层和团队领导的第三方报告。
简而言之: 绩效评估在提高绩效方面是无效的。
相反，要走的路是授权和鼓励那些直接与您的员工一起工作的人。通过这种方式，您可以评估和赞扬员工的工作。
它们将正面反馈和负面反馈分开。
一种流行的管理策略是通过积极地包装负面反馈来缓解负面反馈的打击。这通常被称为 “三明治方法”。
乍一看，三明治方法似乎合乎逻辑。当然，这感觉像是传递坏消息的更友好的方式，但从长远来看，它贬低了积极的反馈。如果您需要解决性能不佳的问题，请关注眼前的问题。同样，在需要时提供积极的反馈-永远不要 “保存它” 以软化其坏消息成分。研究表明，积极和消极反馈的各个方面最好尽快分享。
它们确保正反馈大于负反馈
正反馈和负反馈都非常重要。积极的反馈有助于提高员工士气，而消极的反馈可以让你正面解决问题。两种形式的反馈都有助于提高绩效。
也就是说，一名工作人员在接受如此多的负面反馈，以至于超过了积极的反馈，可以理解的是，他会感到首当其冲。如果发生这种情况，则可能存在两个问题之一:
员工绩效的真正问题管理层反馈方法的问题第一个例子是一个单独的问题，不可能仅仅通过任何情绪的反馈来解决。第二个例子是管理层的错误，管理层需要彻底改革其方法，以确保积极的反馈明显超过消极的反馈。这应该有多 “显著”？
由学术专家Emily Heaphy和顾问Marcial Losada进行的研究发现，研究中表现最好的团队的正面与负面评论的平均比例为5.6 (每负面评论将近六个)。
他们设计了独特的系统来鼓励信任和反馈。
有效的反馈文化必须建立在信任的基础上。如果您的员工彼此不信任或信任您，您如何期望他们认真对待反馈？
为了解决这个问题，Shopify首席执行官Tobi l ü tke实施了一个名为 “信任电池” 的系统。他写道，信任电池 “在首次雇用人员时50% 充电”。“然后，每次您与公司中的某人一起工作时，您两个人之间的信任电池都会充电或放电，这取决于您是否兑现了承诺。”
这个概念源于人类已经以这种方式工作的事实; 电池只是作为一个隐喻。
信任电池有助于加强Shopify独有的另一个系统的影响: 一个公开显示每个员工优势和劣势的内部维基。wiki有助于加速学习同事以及他们如何最好地工作 (以及如何最好地与他们合作) 的过程。这是一个好主意，但只能在完全开放和信任的文化下工作。
这也解释了为什么谷歌高管拉里·佩奇 (Larry page) 可以 “冲进一个房间，大张旗鼓地宣布一组广告很烂”。
大多数高管都会以这样的爆发来恐吓他们的员工，但谷歌花了这么长时间建立一种开放的、沟通的信任文化，在这种情况下，这种文化是可行的。贵公司鼓励信任的独特系统是什么？
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