我在全国各地教授许多领导力课程，有一件事让我不断感到惊讶，那就是我的课程中有多少管理者不知道如何有效地指导他们的员工。这不是他们的错——他们升职是因为他们擅长原来的工作。但当他们被提升为领导角色时，没有人教他们如何领导。
组织只希望他们知道如何指导、沟通、建议和纠正绩效。可悲的是，问题是他们不知道怎么做。在去年的一项研究中，人力资源管理学会发现，93%的受访经理需要接受培训，了解如何指导员工向他们汇报工作。
对我来说，这个结果应该给世界上所有的公司敲响了警钟，敲响了号角。公司应该非常担心，因为很有可能他们的经理指导得不好，甚至根本不好。
我怎么能支持呢？我可以举出每年我遇到的几百个可怜的人的例子，他们告诉我他们的经理从来没有指导过他们。
这是一个很大的问题，因为有很多人，如果他们有指导的话，他们可能会更有效。正如NFL足球教练pete Carroll所说：“每个人都有太多的权力需要释放出来。有时候他们只需要一点点的推动，一点点的指导，一点点的支持，一点点的指导，最伟大的事情就会发生。”
那我们该怎么办呢？你能做什么？以下是一些建议:
问。
作为一个领导者，尽可能多地与一线人员交谈，并确定他们是否得到了指导。与员工共进午餐。与领导交谈，看看他们是否在辅导。那是真的吗？多久发生一次？效果如何？他们需要额外的资源吗？他们在指导员工方面面临的最大挑战是什么？
在我看来，提问是一种问责。如果领导们问起辅导的问题，那就说明了它的重要性重要性。作为俗话说，“人们只尊重你检查的东西。”
定预期。
作为一个组织，应该有一个期望集，每个员工都会得到发展，每个人都会从他们的经理那里得到指导。
这应该是一个要求，没有例外。这应该是你文化的核心部分，并融入你的价值观。例如，世界知名的在线鞋类零售商Zappos就有一个企业价值观，“追求增长和学习”，这是其书面价值观之一。如果你自己对公司有期望，那么这些期望应该与你的年度绩效考核挂钩。
我经常与一些组织进行讨论，这些组织的领导人说这是他们的首要任务；但当我问这个话题是否在公司的绩效评估中时，答案是否定的。如果是这样，那就直截了当地说吧——给人的印象是，这并不重要。仅仅在一个绩效评估周期内，人们就会意识到辅导根本不重要，因为他们没有为此承担责任。那消息传得很快。
提供培训。
你不会把一个不会游泳的人扔进游泳池，然后说，“去游泳吧。”那将是荒谬的；泳池里的人注定要失败。然而，我们每天都告诉管理者要进行指导，却没有训练他们如何有效地做到这一点。
在我的项目中，许多和我一起工作的人从未被传授过指导技能或技巧。因为他们不知道怎么做，所以他们不愿意进行辅导谈话。这就是为什么你有责任教领导这些技能，提供指导培训。这可以通过现场或非现场的正式课堂计划、在线课程或一对一的指导来实施，由有指导经验的领导来实施。
模仿它。
如果你希望人们去指导和被指导，你就需要每天自己去做榜样。你需要积极地指导你所有的直接下属。你需要有人指导你，然后你需要谈论它——展示你如何愿意成长和变得更好。
让你的经理也这么做。正如美国小企业管理局局长琳达•麦克马洪所说：“我的首要领导哲学是以身作则。如果你自己不愿意做，你怎么能教别人怎么做呢？”
你在组织中拥有的最大的一项资产就是你的员工未充分开发的潜力——而这取决于你如何通过指导来释放潜力。
正如世界银行行长金勇（Jim Yong Kim）所说：“无论你认为自己是多么优秀的领导者，我的天哪，你周围的人都会对你如何变得更好有各种各样的想法。所以，对我来说，领导最基本的是保持谦虚，继续获得反馈，努力做得更好——因为你的工作就是帮助其他人做得更好。”
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