消费品行业的一位客户最近派遣了一位有抱负的高级科学家到我们的咨询公司进行高管沟通指导。目标是开始准备她在高风险的销售会议上成为主题专家。尽管她的专业知识对公司很有价值，但她的公开演讲焦虑水平却超出了预期。在我们为期一天的会议中，她取得了明显的进步，我们的团队相信，如果公司遵循我们推荐的发展模式，她现在就有了发展成为公司可信倡导者的基础。
为此，我们建议她需要机会来练习和了解她所学到的知识，这反过来又会培养她需要的自信，以管理我们许多人的公众演讲所引起的不适。取而代之的是，她的老板通常只用了一天的游泳课就把她扔进了游泳池的深处。他安排她在一周内做一个冗长的高价值演讲。
工作场所培训的承诺和局限性。
很多时候，人们不现实地期望培训立即赋予员工技能，而不管他们在给定领域的天赋如何。院士和工作场所培训专家爱德华多·萨拉斯 (Eduardo Salas) 告诉《华尔街日报》: “组织对培训有许多神话。”“第一个神话是，如果你派一名非熟练员工去接受培训，当他们回来时，立即会有一个改变的、进步的、熟练的工人。比这复杂得多。”
其他专家也同意。组织学习和发展资深人士丹尼斯·E·科茨 (Dennis E. Coates) 在人才发展协会的一份报告中总结道: “期望从孤立的培训活动中获得更好的表现，这违背了我们对行为改变的了解。”该组织今年早些时候发现，超过一半的受访者表示，他们的组织在准备主管和领导者以支持其员工培训后技能发展方面做得很差，甚至没有。
前后发生的事情与训练本身一样重要。
员工的主管在培训成功中的作用-在大型组织，其他中层管理人员和高管的情况下-怎么强调都不为过。他们为一切定下了基调，从对培训的重视程度和对培训的重视程度，到如何评估培训的成功。科茨说: “如果管理层不把提高绩效和优化系统作为优先事项来支持培训转移，那么一切都不会改变。”
为此，我的咨询公司坚持认为，我们进行的encore培训是由一名高级员工介绍的，该员工以前曾参加过我们的一项计划。除了强调培训的组织重要性外，该经理还确定了培训的范围，涵盖了我们通过组织培训后工作应进行的后续行动分配的培训前练习。
培训前和培训后的工作应该完成什么。
培训前工作还应设定期望并建立现实的培训后目标。“你最好先摆好桌子，” 吉姆·D·柯克帕特里克 (Jim D. Kirkpatrick) 和温迪·凯瑟·柯克帕特里克 (Wendy Kayser Kirkpatrick) 在美国管理协会的审判培训中建议道: 工作场所学习必须如何重塑自己，以保持相关性。“让参与者知道你为什么会 [评估他们] (即，帮助他们表现得更好)，以及你将如何去做。”让参与者提前知道他们将被评估如何在培训中实施他们学到的东西，这也激励他们积极参与。
培训前的工作奠定了基础，但培训后的后续行动可以确保新获得的技能以有意义的方式融入员工的工作中。快速果断的实施至关重要，因为当员工重返工作岗位时，研究表明他们已经忘记了很多所学知识。
设定评估期望还可以使组织强调受训人员可以从中获得的切实利益。多年来，我们已经看到，当一个经历过一个项目的经理通过分享可量化的认可来打开随后的课程时，我们的培训的有效性呈指数级增长，例如，“没有一天我不使用这些技能” 或 “过去15年我所做的几乎每笔交易都是因为这种培训。”
这种方法带来的好处不只是顺着组织结构图流下来。在参加了我们的一个项目几年后，一家商业服务公司的一位合伙人表示，他增强的技能不仅提高了他在后来参加培训的员工中的可信度，而且使他成为一名更有价值的内部教练。培训后续还可以通过与先前完成培训的其他员工会面来扩大工作场所关系。这些聚会可能特别有价值，因为同伴的鼓励和批评通常比以前没有参加过的经理的反馈要明智得多。
培训后的期望应该侧重于进步，而不是完美。
在我早些时候提到的客户的情况下，她的老板对她的高期望呢？虽然我们提供的培训提供了经过验证的模型和真实世界的模拟，但她的老板对一天的培训将创建一个沟通超级巨星的期望是不现实的。什么替代方法可以确保她在培训经验的基础上取得有利于她的组织的成果？
首先，给我们充分的机会去实践所学到的东西。布兰代斯国际商学院 (Brandeis international Business School) 国际管理和组织行为学教授安迪·莫林斯基 (Andy Molinsky) 指出，即使有最现实的培训场景，“人们也常常低估了他们在不得不改变文化行为和在文化舒适区外行动时所经历的情感挑战。”为了建立员工的自信心，并让他们为他们可能会遇到的不适和焦虑做好准备，因为他们将新技能融入他们更自动的职业行为中，应该允许他们从安全环境逐步过渡到高风险环境。
例如，在公开演讲技巧的情况下，随着时间的推移，受训者成功的机会会随着时间的推移而大大提高，从简短的内部演讲开始，然后毕业于小型，有凝聚力的聚会之前的演讲，这些聚会可能包括客户和客户，供应商或专业团体。在这个关头，员工和经理应该评估技能是否有足够的提高和扩展，以便在更大、更吓人的受众面前处理更长的演示。作为同事的建议-寻找进步，而不是完美。
亲自评估内部学员及其甜蜜和薄弱环节也很重要。对于我的客户的科学家领袖来说，她所面对的高风险人群的挑战较少，而老板期望她携带房间的时间 (45分钟或更长) 则使她感到恐惧。如果她的就职典礼是a10-minute演讲，那么她成功的几率将大大增加。
虽然这种培训后的后续行动应该是周到和一致的，但它不需要昂贵或过于耗时。但是，没有它，研究表明，对于大多数员工来说，变革将是艰巨的，无法独自实现。最重要的是，工作场所培训可以带来很大的收益，但其最终成功将取决于比受训者更多的人的积极参与。
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