大公司和小公司都很难确定他们的产品或服务在上市之前是否会成功。但是，一些勇敢的企业采取了传统的发布策略，并将其扭转了局面。
当波音公司推出其首批787架Dreamliner 2007年时，它订购了900架飞机，每架1.5亿美元，这是有史以来最大的销售增长之一。波音公司通过与客户一起设计并出售早期访问插槽，积压了1350亿美元。
当马克·扎克伯格 (Mark Zuckerburg) 仍在建立Facebook时，这位联合创始人前往纽约与广告商开展业务。
这些例子是大公司和初创公司都可以重复的。波音公司将设计-建造-销售过程逆转为销售-设计-建造。从概念设计开始，他们通常会在与想要购买的潜在客户的面对面会议上雕刻湿粘土。
扎克伯格将一个自发的想法变成了一个工作原型，将其付诸实践，关闭了哈佛的网络，并开始改变世界。
波音公司同步了其设计和销售流程，而扎克伯格则同步了Facebook的设计，建造，销售流程
以下是企业家 (和高管的开发团队) 遵循的四个标准，以尽早了解他们是否会成功，并在第一时间获得正确的产品和业务模型。
1.不要只面试潜在客户，试销。一旦你有了一个想法，你可能会采访潜在客户，询问他们在做什么，如何做，他们有什么问题，他们想要什么。这是必要的，但这还不够。演绎是容易出错的。浪费时间。它不会产生异议。
相反，把一个想法变成一个概念设计。然后，正如连续企业家史蒂夫·布兰克 (Steve Blank) 喜欢说的那样，“离开大楼。”与前景面对面。试销。反对意见和功能要求比比皆是。有些人不想要它。其他人会以可量化的方式。那是 “虚拟积压”，你的成功量表。如果它很高，你会成功的。如果它很低，那就增加它，或者依靠好运。
2.使用一个跨职能的、沉浸式的团队，而不是市场研究人员。如果您的团队与大多数团队一样，他们将重点放在功能上，以排除客户资料，价值主张，价格和其他业务模型变量。他们千差万别，但分享的经验很少。它们是矩阵的，兼职的，彼此远离。
修好这个。通过直接向所有早期潜在客户进行测试，为您的核心团队提供共享的，沉浸式的，业务和技术经验。另外，你会有虚拟积压。
3.关注三个p: 前景、音调和产品。15到20个业务模型变量决定了一个产品业务案例。但是，如果没有三个p正确，业务将失败:
谁是合适的客户？公司名称、业务部门、决策团队和渠道。或者，消费者名称，家庭，朋友和渠道什么是您的产品，价值主张以及您对典型问题和异议的回应的正确用例？什么是正确的产品，包括最低可行产品 (MVp)，它会在给定的风险水平下产生最高的投资回报率？如果这三个p不对，那么优化其他变量 (例如降低没人想要的价格) 将无法解决它们。通过测试销售优化三个p和其他变量来成功。
4.开发最低限度的可行产品，团队经常吹嘘他们添加的所有功能，就好像功能计数是荣誉的徽章。不幸的是，添加功能可能无法改善您的业务案例。该产品可能需要更长的时间来开发，有问题或难以支持或更经常失败。
MVp是合适的产品。它足够大，可以引起销售，利润，满意度和长期使用，但又不会太大，以至于陷入ROI或气球风险。
通过为您最重要的潜在客户分配收入权重的功能来确定MVp，而不是通过为每个客户分配一票，就好像规格是选美比赛一样。
需要销售-设计-构建来定义MVp。如果你建立然后得到反馈，你就不能重新开始。MVp加速客户获取，产品开发，资金，收入和流动性，同时将风险降至最低。
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